合并内部审计部门

随着组织试图跟上技术的快速变化, 他们把收购作为一种快速开发全新业务线的方式，或者只是为了缩小技术能力上的差距. 根据德勤最近的并购(M&A)趋势报告, “收购技术资产的重要性已经飙升，成为微软的首要战略驱动力&A.”¹

这一趋势对内部审计团队具有重要意义，因为他们正在努力进行高水平的风险管理, 同时从新收购的组织中整合新的审计员和质量/合规人员. 大规模的米&As, 特别是当它们导致内部审计部门同时整合许多新员工时, 对于首席审计执行官(CAE)和领导团队来说，是否特别令人生畏.

合并内部审计人员存在相当大的风险. 例如, 如果文化没有被成功地理解和协调, 有一种可能是，员工会变得根深蒂固地捍卫角色和流程等旧规范.² 同时, 内部审计部门必须确保所有领域的新, 合并后的公司需要审计范围. 例如, 2014年，尼尔森公司(Nielsen Company)收购了Arbitron, 尼尔森的内部审计部门不仅经历了新员工的涌入, 它还获得了确保对Arbitron的产品和服务组合进行审计的责任, 包括它的技术和过程.

同样具有挑战性的是，在M&一个环境, 高层领导可能会关注流程的财务和运营方面,³ 鉴于内部审计的作用和整合可能不被视为高度优先事项.

成功整合内部审计部门，首先要对公司的战略目标和内部审计职能有一个坚定的理解, 以及对两个群体之间文化差异的理解，他们正在走到一起. 在头脑中保持一个大的目标可以使管理整合新员工的战术方面变得容易得多.

策略

在决定人事或如何组织部门之前, 有必要对内部审计职能的战略有一个清晰的认识. 这确保了所有决策都支持该战略并与之保持一致. 这听起来很直观，但我们并不总是清楚这个概念如何转化为行动. 而更新组织结构图等过程, 更新审计章程和回顾过去对新收购业务的审计是重要的任务, 理解新员工的角色和目标, 合并的内部审计组不是采取被动方法就能完成的. 这需要与高层领导交谈，他们正在为合并制定成功标准，并了解哪些类型的风险可能对成功产生影响.

在合并过程中，公司的长期战略会得到大量的考虑. 内部审计领导在提出以下问题时不能胆怯或含蓄:

• 公司的发展方向是什么?
• 高层领导如何看待内部审计的大局?
• 领导层如何定义合并后内部审计部门的成功?

在路上, 部门领导将不得不作出一些艰难的决定, 与高层领导人的这些战略对话将是对这些决策有信心的基础.

文化

除了从战略上理解部门, “定义目标文化”也很重要.”⁴ 一个部门必须考虑，例如:

• 它更喜欢横向还是纵向的领导结构?
• 它是否倾向于专业化或跨学科/专业工作?
• 它如何跟踪进度、沟通问题并与利益相关者互动?
• 它如何建立自己的独立性?
• 它是否只关注合规性，或者它是否也起到咨询作用?
• 它以什么标准进行审计?
• 是全球的还是国内的? 小号、中号或大号?

如果这条问题线指向合并群体之间结构和风格的显著差异, 不能指望这些分歧会自行解决. 而不是, 这种分析应该形成对未来如何做事情的理解和协议的基础. 否则，这些对比肯定会造成困难. 事实上, 根据一项对通过合并进行管理的高管的调查, 未能成功调和文化差异是一笔交易未能实现承诺价值的首要原因.⁵

避免在内部审计部门层面发生此类失败, 部门领导必须确保团队建设(例如.g., 志愿服务, 娱乐, 创造性协作)和知识共享活动被明确地构建到集成计划中，而不是偶然发生的事情.⁶

在有多个地点的澳门赌场官方下载中, 对于部门领导来说，在整个整合过程中出差并让新获得的员工看到也很重要. 除了积极参与, 团队建设也可以通过被动沟通来实现. 例如，M&As, 哪一个, 从历史上看, 失败率很高, 为内部审计部门创造一个独特的机会，从风险管理的角度向高层领导展示其价值.⁷ 同时, 内部审计人员希望相信他们所做的工作对组织的成功是重要的. 因此, 内部审计领导可以帮助培养这种信念, 同时建立团队精神和同志情谊, 是否要分享部门对业务成功的影响. 关键是在部门内部和高层领导之间传达胜利. 例如, 尼尔森内部审计部门实现这一目标的一种方式是，每月向部门成员和尼尔森高级领导层分发一份电子通讯.

人员

充分利用新员工融入所带来的机会, 对所有新员工和现有员工进行清点是至关重要的. 这有助于利用每个人的技能和优势.

在评估团队的集体技能方面, 盘点有两种主要方法:

1. 审计专业知识
2. 主题专业知识

这包括查看团队需要执行的业务类型以及需要内部审计覆盖的相关业务领域. 下一步是相应的人员匹配, 同时注意到覆盖差距, 责任分配的重叠和不平衡. 要做到这一点，最简单的方法是使用一个矩阵来确定部门需求和员工专业知识的交集. 在某些情况下, 这次收购可能是一项全新的业务, 而在其他国家, 它可能仅限于适用于收购方现有业务的技术解决方案, 因此，技能清单的复杂性可能会有所不同.

如果清单显示审计覆盖范围或专业知识方面存在任何差距, 有必要制定一个弥补这些差距的计划. 这可以包括培训现有员工, 雇用新员工或(短期), 也许)使用外部资源，如承包商. 这种分析也应该形成一个基础，用于定义长期人才管道的需求，并建立一个专业发展计划，使团队具备满足业务不断发展的需求的技能.

同时，如果分析发现重叠，这可能意味着节省人员的机会. 在任何合并或收购中，不太可能保留100%的员工. 效率是这个过程的好处之一, 尽管这可能会导致你做出艰难的人事决定. 拥有一个像本文所描述的过程对于减少员工决策的困难是至关重要的.

虽然确定技能组合的冗余可以表明精简员工和, 从而, 节约成本, 这不是部门领导应该考虑的唯一结果. 裁员也可以表明哪里有机会利用现有员工.e.(对他们进行再培训)，以满足未来的需求. 为了抓住这个机会, 重要的是不仅要根据过去的经验来评价工作人员, 还有潜力.

组织

有效的内部审计组织不会孤立地工作, 但在纸面上, 内部审计部门的团队通常围绕一个或两个方面进行组织. 例如, 对于一个全球性的内部审计小组, 这方面可能是地理因素, 据此，团队根据业务所在的不同市场来组织. 另一个可能的关注点是业务领域, 在这种情况下，内部审计职能可以根据每个关键业务领域进行组织, 比如生产, 客户服务和业务连续性. 内部审核组甚至可以根据审核流程(如审计流程)组建.g.(执行IT审计、业务流程审计或欺诈调查). 当从组织的角度看待新合并的组时, 该方面或属性应该根据最直观的方式来定义, 合并后的部门. 最有可能的是，它最终将成为这些方面的混合体. 最终, 当决定如何组织团队时, 唯一真正重要的是所选择的方面是否支持内部审计实现其目标并将其价值传达给高层领导, 部门领导应该根据公司不断变化的需求，对改变组织结构的可能性保持开放的态度.

为组织结构定义了框架, 组织内部审计人员成为一个决定谁将在哪个小组/子小组工作以及谁将领导这些小组的过程. 自然, 应该考虑过去的领导经验, 但是，评估新结构的领导需求并确定哪些团队成员最适合这些要求也很重要. 整合来自合并双方的人员对于促进团队建设和确保获得的主题专业知识不会被锁定在少数人身上也很重要.

结论

如果组织继续利用M&在解决技术需求方面, 执行良好的集成管理将越来越成为内部审计领导的责任. 在并购中领导内部审计部门是一种微妙的平衡行为. 要想成功, 内部审计领导必须了解新形势下内部审计成功的准则, 根据公司战略和部门目标合并公司. 只有这样，才能处理有关人员和组织的战术决策.

在衡量成功方面, 一个好的起点是评估审计计划是否得到了有效的执行. 但成功必须基于更多的因素, such as employee satisfaction; open, effective communication within the department and to external stakeholders; and follow-through with individual and collective professional development goals. 集成具有独特的目标, 过程和挑战, 但, 做得正确, 它可以产生更好的内部审计功能.

尾注

¹ 德勤 M&2016年趋势年终报告，美国，2016; http://www2.Deloitte,.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/mergers-acqisitions/us-ma-mergers-and-acquisitions-trends-2016-year-end-report.pdf
² Riklan, M.; “The Importance of Team Building 事件 After Mergers and Acquisitions,” 《福布斯》2016年10月17日 http://www.Forbes.com/sites/Forbescoachescouncil/2016/10/17/the-importance-of-team-building-events-after-mergers-and-acquisitions/#5a49b5ca1f5f
³ 斯塔福德郡,维.; L. Miles; “Integrating 文化s After a Merger,” 贝恩的见解2013年12月11日 www.贝恩.com/publications/articles/integrating-cultures-after-a-merger.aspx
⁴ Op cit Riklan
⁵ Op cit 斯塔福德和迈尔斯
⁶ Op cit Riklan
⁷ Dounis N.; “The Auditor’s Role in Mergers and Acquisitions: Companies Often Underestimate the Importance of Risk Management During the M&一个过程,” 内部审计人员， 2008年6月1日; http://www.thefreelibrary.com/The +审计师% 27 s +角色+在+并购+和+ % 3 +公司+...-a0180363004